Antecipadamente peço desculpas por quaisquer erros que eu venha a cometer na citação de uma parte do livro Arquipélago Gulag escrito por Alexandre Soljenitsin, algo que li há mais de 40 anos atrás e que cito de memória.
Soljenitsin descreve que a situação mais desesperadora pela qual ele e os demais detentos passavam, ocorria quando os guardas dos campos de internação levavam-nos para uma clareira na floresta e os designavam para abrir um grande buraco no solo duro e semi-congelado.
O desespero, associado a tédio e sensação de futilidade decorria do fato de que eles todos sabiam ser essa uma atividade sem objetivo e sem sentido, algo para tão somente mantê-los ocupados e que, ao final do dia, receberiam a ordem de preencher de volta o buraco com a terra retirada dele.
Somente a leitura dentro do contexto do livro consegue nos transmitir com toda a intensidade o desespero de todos.
Realizadores X Explicadores
Entretanto, quando observamos as empresas, nitidamente constatamos a existência de duas categorias de empregados: os realizadores e os explicadores.
Os realizadores fazem as coisas acontecerem; os explicadores justificam porque não foi possível fazê-lo.
O que todo dirigente lamenta, é que a proporção de realizadores versus explicadores é de 9 para 1.
E a tendência mais cômoda, sem dúvida, é apontar para os indivíduos, classificando o realizador como “um grande talento, uma pessoa com futuro pela frente, um funcionário dedicado e interessado” e o explicador entra na categoria do “é um caso perdido da juventude de hoje em dia, que não quer nada-com-nada”.
Ou seja, cada um é responsável pelo seu destino e a falta de interesse e de motivação é culpa do próprio indivíduo.
A grande pergunta é: SERÁ QUE OS EXPLICADORES SOFREM A SÍNDROME DE SOLJENITSIN? Sabem eles qual a sua participação nos resultados da empresa?
Importância do Gestor
Essa reflexão me remete também a uma lenda da qual tomei conhecimento há muito tempo atrás e que se refere a uma situação com operários, na construção de um templo, ocorrida na Idade Média.
Três cantareiros, suados, com barba por fazer, cobertos de pó, estão trabalhando blocos de pedra com seus cinzéis e martelos.
O visitante pergunta a cada um deles o que está fazendo.
Responde o primeiro, com expressão cansada e resignada: “Extraindo blocos quadrados dessa pedreira”; responde o segundo igualmente desanimado: “Polindo blocos quadrados de pedra”; o terceiro, também com o cinzel e o martelo, responde com um grande sorriso e muito orgulho: “Estou construindo uma catedral! ”
Será que na mesma empresa, com muitos explicadores e poucos realizadores, também encontraremos muitos quebradores de pedra e pouco construtores de catedrais?
Constato também que muitos dos explicadores dissipam seus períodos de laser dedicando-se por horas a fio a algum jogo através do seu celular.
Ficam em posição forçada, curvados como ganchos, com dores no pescoço, olhos ardendo e não desgrudam a atenção daquela minúscula tela.
Eu me vejo indagando se essas pessoas aplicariam todo esse esforço a um jogo que não somasse pontos e não tivesse fases de dificuldades crescentes a percorrer.
As dúvidas que me ocorrem são:
- Todos os funcionários sabem qual a importância de seu trabalho e qual a contribuição que estão trazendo para os resultados da empresa?
- Quem é responsável pela evidente desmotivação da maioria dos funcionários? O líder ou a índole da própria pessoa?
A resposta a essas questões já foi dada há mais de 10 anos e ela demonstra claramente a importância do papel do gestor no engajamento das equipes e na motivação das pessoas.
A Pesquisa
Eu coordenei uma pesquisa nacional, envolvendo 7.060 profissionais atuando em áreas tão variadas quanto indústria, comércio, logística, informática, finanças, saúde e turismo.
A maior parte, cerca de 45% ocupando cargos de gerência e 36% diretores nas empresas onde trabalhavam.
Foram pesquisados 12 fatores que influenciam a retenção dos talentos e o resumo apresentado consolidou as classificações “Indispensável”+“Muito Importante”.
Os resultados dessa pesquisa originaram artigo de capa da Revista FORBES (Ano 3 – N° 47).
O que os profissionais buscam no trabalho:
1° – A autonomia e a liberdade para executar o trabalho (95,1% das respostas)
2° – A importância e o desafio das missões delegadas (94,9% das respostas)
Na mesma pesquisa, o salário aparece com a sétima prioridade e os benefícios adicionais (automóvel, celular, laptop, serviços etc) como a décima primeira, num total de 12 itens pesquisados.
Os profissionais revelam a necessidade caracteristicamente humana de desejar exercitar plenamente o seu potencial, executando missão significativa que os faça participar do sucesso do empreendimento.
Tarefas ou Missões?
E a base disso é, sem dúvida, a natureza da missão delegada.
Os gestores podem delegar tarefas ou missões.
Tarefas não são inspiradoras e não motivam as pessoas.
Gestores tarefeiros criam equipes indiferentes, constituídas por quebradores de pedra e explicadores.
Mas, nunca vão apontar o dedo para si mesmos e sempre usarão como justificativa a explicação de que as pessoas são intrinsecamente irresponsáveis e indiferentes.
A contrapartida é a facilidade de estabelecer sua presença dominadora e controladora sobre a equipe.
A queixa mais comum dos tarefeiros é que ele se sente sobrecarregado porque “nada acontece sem a sua decisão”.
É impossível transformar uma tarefa numa missão.
Em decorrência, os subordinados desse gestor também transmitem tarefas à sua equipe e assim por diante, até contaminar toda a empresa que passa a atuar num ambiente burocratizado, sem criatividade e sem inovação.
Cria-se uma profecia auto realizadora: tudo depende da decisão do mais alto gestor da empresa.
Missões energizam as pessoas, são desafiadoras, estimulam a criatividade, ampliam a mente, contestam o tradicional e estimulam o desabrochar dos talentos.
O gestor tem mais dificuldade para dominar a equipe e é obrigado a negociar mais e a exercer maior esforço no sentido de manter a adesão do grupo às políticas e diretrizes estabelecidas.
Ou seja, o gestor é requerido na sua capacidade de liderança.
Entretanto, missões podem ser transformadas em tarefas e este é talvez o maior desafio para o gestor: evitar que sua equipe, por hábitos arraigados, receba missões e delegue tarefas aos seus subordinados.
Fato esse que nos remete ao mesmo requisito: a equipe também deve ser capaz de exercitar a liderança e assim por diante.
