Quando o tema é planejamento estratégico de carreira, muito se tem falado da importância de experiências multifuncionais, como forma de alavancar a carreira do executivo.
Isso implica em fazer movimentos horizontais na organização, dentro do mesmo nível hierárquico, passando por setores diversos. Significa, por exemplo, um executivo de finanças ser transferido para responsável por marketing, ou operações, ou RH e vice-versa.
Essa proposição, entretanto, é uma quase verdade, pois em parte ela depende da categoria de organização à qual o executivo está ligado.
No seu livro Tecno Leverage, classificado como “an Outsdanding Book for Business People”, o autor, Michael Hruby, identifica quatro categorias de empresas, classificadas elas em função do Espectro de Aplicações Tecnológicas (sigla TAS, em inglês):
Unique
Exotic
Speciality
Commodity
Cada um desses tipos de empresas exige uma estrutura adequada, uma cultura própria ao seu negócio e um quadro de pessoal com qualificações e atitudes específicas.
Uniques
Atuam na fronteira da tecnologia – não necessariamente tecnologia no sentido de automação, eletrônica ou inteligência artificial, mas que agregam aos seus produtos ou serviços o estado da arte da evolução tecnológica, seja em materiais, bioengenharia, medicina molecular ou qualquer ramo da evolução técnica. Atingem um público seleto e restrito, praticando preços altos, com elevada margem bruta.
Empresas dessa categoria requerem cultura aberta, caracterizada pela informalidade das relações internas, na qual a comunicação não flui através dos caminhos formais da hierarquia, pessoas tratam-se como iguais, o trabalho é executado por grupos multifuncionais, a liderança é situacional, sendo a cada momento assumida pela pessoa mais qualificada para lidar com aquele problema ou projeto, independentemente de sua posição hierárquica na organização, todos são importantes e todas as opiniões são levadas em consideração. Muito comumente, a permissividade atinge até mesmo a forma de se trajar e a aparência pessoal dos colaboradores. Ser não convencional pode, em muitos casos, ser uma característica desejada.
Essas empresas requerem engenheiros que buscam descobertas inovadoras, gestores que gostam de explorar novas possibilidades e força comercial adepta à conquista de clientes exclusivos para produtos inovadores.
As recompensas são enormes, mas os riscos também são grandes.
Commodities
No extremo oposto do espectro temos as commodities, que são produtos ou serviços não diferenciados, que o consumidor não consegue enxergar a diferença entre um e outro. Caem nessa categoria negócios tradicionais,
sujeitos a lenta evolução tecnológica, com aplicações bem definidas, como é o caso de produtos como papel, vidro e cimento.
Em outras circunstâncias, são negócios que, em princípio, permitiriam a segmentação de consumidores e a diferenciação de produtos ou serviços ofertados, mas que os produtores preferem não se empenhar nessa tarefa, permanecendo no tradicional indiferenciado.
Empresas dessa categoria apresentam estruturas fortemente centralizadas, formais e austeras, já que a competição se diferencia em termos de preços e de prestação de serviços.
A organização requer engenheiros industriais e de manufatura, com foco permanente em produtividade e custos, punindo qualquer desvio de conduta. A força comercial deve ser capaz de prover um bom serviço para uma base muito ampla de clientes.
As margens unitárias de lucro são pequenas, compensadas pelo alto volume, significando, com isso, que commodities também podem ser um bom negócio.
Entre esses dois extremos, temos:
Exotics
Organizações que não apesentam o pioneirismo da Uniques, mas que adotam novas ideias e as tornam mais populares e amplamente disponíveis,
com produtos ou serviços mais avançados.
Nos aspectos de estrutura e cultura, apresentam características próximas às da Unique.
Specialities
Organizações que se concentram em introduzir pequenas modificações nos produtos ou serviços de forma a torna-los adequados a um espectro mais amplo de consumidores, ou que buscam constantemente identificar novos consumidores para seus produtos ou serviços. Seu enfoque é a segmentação
do mercado e a identificação de nichos específicos, que serão atendidos através da integração de novas características ou funcionalidades ao que oferecem.
Essas organizações requerem grande qualificação em marketing. Sua cultura e estrutura aproxima-se, amenizada, daquela típica de Commodities.
Conforme as palavras de Michael Hruby, “provavelmente 1% das empresas está realmente qualificada para produzir Uniques e outros 5% produzem Exotics.
Provavelmente 15% produzem Specialities. E possivelmente 80% colocam-se na área relativamente indiferenciada”.
Analisando a possibilidade de empresas mudarem de espectro, Hruby tece considerações a respeito de movimentos “para cima”, ou seja, movimentos para espectros de maior rentabilidade (pressupondo ser ilógico uma organização migrar para espectros de menor rentabilidade).
Ele considera que, com grande esforço e trabalho árduo, 5% das empresas do nível Exotic podem migrar para Unique. Com igual nível de esforço, 20% das Speciality migrariam para Exotic e 40% das Commodities se tornariam Specialities.
Ressalta, contudo, que esses movimentos são árduos e penosos, e que muito provavelmente levarão à troca de executivos-chave, pois não se pode desconsiderar o impacto que essas mudanças terão sobre a própria cultura da empresa. Sem dúvida, o grande empecilho serão as resistências internas ao processo, que podem até aparentar sabotagens.
Naquilo que se refere ao tema central deste artigo, que é a utilidade de experiências multifuncionais como estratégia de desenvolvimento de carreira, o profissional deve analisar esses movimentos em função do espectro tecnológico da organização onde atua.
Denominando horizontalidade a experiência multifuncional, ou seja, fazer movimentos laterais, no mesmo nível, entre diferentes setores da organização, como marketing, operações, finanças, RH etc e, por outro lado,
denominando verticalidade a permanência do profissional num só setor da
empresa, aprofundando-se no conhecimento técnico e nas habilidades requeridas para gerenciá-lo com eficácia, temos as seguintes estratégias:
Unique
A horizontalidade é altamente desejável e favorável ao desenvolvimento da organização, associada a um certo turnover, com a permanência de 2 a 3 anos em cada emprego.
Commodity
A horizontalidade é de pequeno interesse; a verticalidade, com o aprofundamento dos conhecimentos e capacitação num só setor, além da
longa permanência em cada emprego são fatores altamente positivos.
Exotic
São desejáveis características similares às da Unique, associada a um menor número de movimentos horizontais (uma ou duas passagens por setores distintos). A permanência de 3 anos em cada organização é considerada aceitável. Menos do que isso, levantará dúvidas quanto à estabilidade do
profissional e, portanto, a conveniência de sua contratação.
Speciality
A horizontalidade não é considerada um fator importante na qualificação do profissional. Espera-se que o profissional “esquente a cadeira” e apresente ao redor de 5 anos de atividade em cada organização.
Leve em consideração essas informações ao elaborar o plano
estratégico de sua carreira.
Mas, acima de tudo, avalie também qual o grau de felicidade que você irá usufruir por trabalhar numa dada organização. O TAS dessa organização é consistente com suas aspirações e ansiedades? Você é irrequieto e criativo ou prefere conviver em ambientes mais estruturados, sólidos e previsíveis?
Você prefere conviver com uma cultura que, a cada ano, ano após ano, requer que seja dado mais um “aperto no parafuso”, com cortes de custos e ganhos de produtividade, ou se sente mais atraído pela busca de novas oportunidades de negócios, identificação de nichos a serem atendidos, criar produtos e serviços inovadores, agregar funcionalidades a produtos ou serviços existentes etc? Você deriva prazer da adrenalina ou é avesso a riscos?
Caso tenha interesse em saber mais a respeito do assunto, entre em contato comigo. Poderemos ter uma conversa via Skype.
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